BOROCRACIA

1. BUROCRACIA

LA GESTIÓ DE L’ENTORN

L’Administració Pública és un conjunt d’organitzacions que tenen un àmbit delimitat:

- Un àmbit territorial: per tant ens trobarem amb:

. Administració local  gestió de serveis locals.
. Administració Autonòmica  gestió de serveis de les CCAA.
. Administració Estatal  gestió de serveis estatals.

- Un àmbit institucional, els quals no tenen un territori concret.

Parlarem de gestió de serveis públics en general, independentment siguin territorials o institucionals.

Totes les administracions públiques són hereves d’una cultura organitzativa fortament burocratitzada que està evolucionant cap a altres maneres de gestió. Quan parlem de canvi organitzatiu ens referim a canvi d’actituds, cap un model molt més participatiu orientat cap el ciutadà, on la gestió dels recursos humans adquireix un paper molt important.

Hem de tenir en compte que la nostra AP està evolucionant: D’estar centrada en la norma a estar centrada en la resolució dels problemes de la ciutadania.

1. La Burocratització.

La burocracia és un sistema de funcionament de les organitzacions que apareix a principis del segle XX com a resposta a uns models anteriors plens d’arbitrarietat i sense inseguretat jurídica. Adquireix el màxim esplendor desprès de la 2ª GM.

La burocracia acaba amb la inseguretat jurídica, ja que el sistema regnant fins aleshores era un sistema molt desestructurat:

- Treballaven en l’AP aquelles persones que tenien una estreta relació amb els partits polítics (patronatge) o amb la riquesa. Això produïa molta inseguretat jurídica, amb un estil molt paternalista i orientat a satisfer les necessitats del poder.

- El funcionariat era un aparell molt poc centrat en el ciutadà. Tenia un sentit de propietat del seu status.

WEBER: Va ser un teòric desenvolupador de la burocracia, el qual es va plantejar com estructurar l’AP, per exemple:

- La selecció de personal ha de realitzar-se mitjançant unes proves (oposició, concurs-oposició) i s’ha de complir una sèrie de requisits per poder formar part del cos de funcionaris.
- Pretén oferir un sistema igual per a tothom i sense possibilitat de ser modificat.
- Ens diu com ha de ser el treball, amb criteris establerts i condicions: normativitzant l’actuació de l’AP.
- La burocracia apareix com una eina per professionalitzar l’AP.





2. Com es passa de la burocracia al sistema actual

Weber va dir que la burocracia és el sistema ideal de funcionament. Normativitzant els millors circuits possibles s’aconsegueix un sistema immodificable, per tant les AAPP seran administracions burocràtiques per sempre.

En la mesura que la societat es fa més complexa, la burocracia es converteix en un sistema rígid. Per tant es comença a acusar a l’AP de que no vetlla pel ciutadà, de que l’AP està centrada en sí mateixa, en la norma.

En una institució burocratitzada el que esperem es que el funcionari compleixi la norma. No hi ha motivació i els únics elements motivadors són els ascensos i la retribució econòmica. Si apareix un funcionari actiu, amb solucions, amb respostes imaginatives serà un funcionari pressionat pels seus companys i per la pròpia administració, ja que està fent un mal a la maquinaria administrativa.

Tot està previst, però si falla el sistema tot s’en va a norris, ja que l’organització pensa que tot està normativitzat i això es el millor i no es pot canviar.

Amb una burocracia sempre sabem el que faran els funcionaris, ja que està normativitzat, però també sabem que només farà el que estigui normativitzat, mai anirà més enllà. Això presenta molts problemes alhora que la societat evoluciona. Per tant les burocràcies en l’actualitat van evolucionant cap una cultura que soluciona els problemes del ciutadà. Apareixen nous sistemes d’organització de les AAPP orientats al ciutadà.


Continuant amb la burocracia....varem comentar que,

- Totes les AAPP s’haurien burocratitzat com un sistema de seguretat jurídica vers al ciutadà.
- És un sistema de professionalització de l’AP, amb un sentit de propietat del funcionari respecte de l’AP.
- El sistema ideal era la burocracia, trobant el millor procediment possible i normalitzant-lo. Això implica que no n’hi ha un altre de millor.
- A mesura que la societat és va fer més dinàmica van sorgir problemes en quan a la seva RIGIDESA i la seva MANCA DE FLEXIBILITAT.
- La burocracia es constitueix com una institució jerarquitzada: rígida i poc flexible.
- La burocracia és un sistema rígid de control, la qual cosa implica que el controlador està molt poc burocratitzat.
- La rigidesa que es desprèn de la burocracia fa que l’AP actual es vegi obligada per la desburocratització molt profunda i va evolucionant cap a models menys burocràtics.



3. Com saber el grau de burocratització d’una organització

La diferència entre la administració burocràtica i l’actual la trobem en que:

- En la burocràtica regien els sistemes o eines formals per exercir l’autoritat. En la que no és burocràtica s’influeix en el comportament dels funcionaris a través de 4 variables que fa la cúpula de l’organització (formació, recursos, procediments, inspecció). Aquests són els 4 elements d’eficàcia d’una administració no burocratizada i que formen part d’un programa de qualitat dins de l’AP.

- En la burocràtica es solucionen els problemes quan sorgeixen. En la que no és burocràtica, més a més d’això es planifica i s’orienta a la recerca dels punts potencialment conflictius.



Per un gestor públic és molt interessant saber quin grau de burocratització te l’AP en la qual presta serveis. Com es valoren els graus de burocratització.

Per tant , per saber el grau de burocratització d’una organització haurem d’analitzar els 4 grans elements de la burocracia: (Llei de les 4 “r”)

 Les Regles. Les Normes o lleis
 Els Rols que juguen els membres de l’organització
 Els Registres o arxius
 Les Recompenses o elements de motivació que pot donar l’organització.


a) Les Regles:

- En una burocracia les regles són:

. Impersonals i abstractes.
. No importa el nivell de problema del ciutadà, si no el que importa és el compliment de la norma.
. Són d’obligat compliment, són interpretables.
. Són universals, afecten a tothom.

- En una organització desburocratitzada també es compleixen les normes, però de forma flexible i interpretable.

b) Els Rols:

- En una burocracia:

. Els membres de l’organització tendeixen a la super-especialització en aquella part de la normativa que afecta a cadascun.

. També es tendeix a la exclusivitat de les funcions. Això es fa de forma exhaustiva: no ingerència d’un departament a un altre.

c) Els Registres:

- En una burocracia:

. Són històrics, acumulatius. No serveixen per analitzar les dades, ni per millorar l’organització, sinó per justificar que s’han complert les normes.
. Es produeix un tractament de la informació que tendeix a la confidencialitat.

- A les organitzacions privades el nivell de desburocratització és major que en les públiques, per una necessitat de supervivència. En l’AP no és tan fàcil ja que te un client captiu.

d) Recompenses:

- En les organitzacions burocratitzades:

. Es basen en: els diners, en la carrera administrativa i amb cert orgull de pertinença.
. Els diners són un factor d’higiene: si considerem que estem mal pagats això provoca una desmotivació; si cobrem el que hem de cobrar els diners no es converteixen en un element motivador.
. No trobarem un departament de RRHH, i si n’hi ha és només per les tasques administratives.

- A partir d’aquí el que és motivador és el tipus de treball:

- Informació.
- Participació.
- Clima laboral.
- Respecte professional.
- Estil de comandament.

Si som capaços de crear aquest clima laboral en l’AP, aquesta s’avocarà cap al ciutadà, s’orientarà al ciutadà. Pel contrari l’AP s’orientarà cap a sí mateixa per aconseguir el compliment de les regles.

- Actualment està basat en la autorealització.


2. PLA ESTRATÈGIC DE MILLORA














En una burocracia ens podem trobar que ens demanin com ha d’evolucionar una AP per millorar. Per fer-ho caldrà que utilitzem un pla estratègic de millora.

Un Pla Estratègic és un recull d’elements de l’AP que ha de millorar, i dependrà del nivell de burocratització ja que això ens afectarà al nostre objectiu.

És un document potestatiu i no vinculant a través del qual l’AP es compromet a comportar-se d’una determinada manera

Sempre ha de tenir una referència temporal de dos anys.

Un Pla estratègic és un pla director i ha de ser públic (teòricament).

Serà la direcció de l’organització al que marqui els objectius que es volen assolir.

El Pla Estratègic consta de:



1. Marc teòric. Anàlisi de la situació de l’organització: recull de punts febles.
2. Anàlisi dels punt febles i marcar objectius.
3. Plantejament de línies estratègiques generals per superar aquest punts febles.
4. De cada línia estratègica marcar uns objectius generals.
5. De cada objectiu general marcar uns objectius específics.
6. De cada objectiu específic marcar una activitat concreta.
7. Per a cada activitat concreta marcar un cronograma.






Punt per punt:

1. Marc teòric. Anàlisi de la situació de l’organització:

Ha de ser purament descriptiu, però tan exhaustiu com calgui:

- Saber quina és la missió de l’organització, perquè serveix. Normalment vindrà definida per la mateixa llei (ja que parlem d’AP)
- Quina és la seva història. És important per saber on ens situem.
- Parlarem de la normativa que s’aplica a l’organització.
- Si ha intentat millorar en els últims anys.
- Si han hagut canvis de direcció,
- Quin clima laboral hi ha.
- Tot allò que ens pugui donar pistes del perquè estem en la situació actual.
- Ha de ser una anàlisi que qualsevol persona que el llegís el podria entendre.

2. Detecció dels punts febles:

El següent que hem de reflectir és el perquè millorar.
Quins són els punts febles de l’organització, es a dir, quins són els elements d’optimització.

Hem de dir quina metodologia farem servir per saber els punts febles de l’organització.
Farem servir el sistema DAFO, que és un sistema d’anàlisi de l’organització, necessari per tal d’establir el panorma on determinarem els objectius estratègics.

DEBILITATS FORTALESES
AMENACES OPORTUNITATS


3. Definició dels objectius o línies estratègiques:

- Agruparem els punts febles en grans temes. Aquests grups febles constitueixen una línia estratègica (poden haver-hi vàries).

- De cada línia es deriven uns objectius concrets i d’aquests objectius en trèiem unes activitats que hem de fer per assolir aquests objectius. Exemples d’objectius:

- Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organización.

- Mejorar la posición competitiva de la empresa.

- Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación y adhesión hacia los fines organizacionales.

- Mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de beneficios.

- Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario

- Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.

- Aquestes activitats les disposem en un cronograma.


3. ESTRUCTURA FORMAL I ESTRUCTURA INFORMAL


Quan tractem els punts febles haurem de fixar-nos en els recursos humans de les organitzacions. Els punts més febles de totes les organitzacions són:

- En temes de formació: nivell de formació de les persones de l’organització.
- Polítiques de selecció de personal: la normativa ens diu com ha de ser el reclutament, apropament a diferents sectors socials, socialització dels nous incorporats.
- Estil de comandament.
- Clima laboral.
- Comunicació.

En qualsevol organització haurem de distingir entre:

- Una Estructura Formal
. Es refereix a l’organigrama de l’organització. És l’estructura que està escrita.
. La comunicació formal és la que correspon a l’estructura formal.
. És qui pren les decisions.

- Una Estructura Informal:
. Es refereix a l’estructura que es crea (els que es van junts en metro, els que esmorzen junts...)
. Aquesta última a vegades és més forta que la formal.
. Està formada per uns líders.
. Té uns canals de comunicació que no respecten l’estructura formal dels departaments.


Cada membre de l’organització està més interessat per sentir-se reconegut pel seu grup de referència que per l’estructura formal.

Per determinar els punts febles en RRHH haurem d’entrevistar-nos amb els propis responsables de l’organització i amb els diferents membres de l’Estructura formal i de la informal. Haurem de localitzar a líders que ens informin de l’estructura informal.


Quan parlem de RRHH hi ha un altre tema important a tractar:

- Si tenim una estructura piramidal podem parlar d’una Estructura Formal i d’una Comunicació Formal.

- Tanmateix podem parlar alhora d’una Estructura Informal i una Comunicació Informal.


Per tant quan parlem de RRHH parlem de l’estructura informal de l’organització. És una realitat perquè l’estructura informal pot tirar enrere qualsevol proposta que es faci forma formal.

Què és el Grup?

Això ha sigut un tema marginal dintre de l’AP. Però si estem dient que els líders de l’estructura informal tenen una força decisiva per modificar l’organització, parlar de grups és molt important

Amb el Grup es tendeix a la recerca del consens, de l’equilibri. En una organització els elements que són més importants o que pensem que són més importants per als funcionaris, segurament realment no ho seran.

Per això només tenim una variable que es dona: La manera de treballar del grup de referència (Ex. Si treballo en una organització corrupte segurament acabaré corrompent-me)

Quan parlem d’anàlisi, canvi de l’organització, sempre hem d’analitzar els grups informals de treball, els grups de referència.

L’estructura informal és una estructura de comunicació i influència capaç d’influir en els comportaments dels funcionaris. La força del petit grup en les burocràcies no s’ha tingut en compte, però en les organitzacions modernes sí que es tenen en compte les xarxes de comunicació.

Els líders informals són persones capaces de crear opinió. Mitjançant les tècniques de xarxes es busquen els grups de referència.

Parlar de canvi és parlar de canvi de les actituds. Si no es produeix aquest canvi real no hi ha cap canvi en l’organització. Perquè es produeixi el canvi d’actituds hem de tenir en compte els grups de referència.


4. ORIENTACIÓ DE L’ADMINISTRACIÓ PÚBLICA A LA RESOLUCIÓ DE PROBLEMES.


La orientació a la resolució de problemes és una de les característiques de l’AP actual. Aquesta orientació a la resolució de problemes ha d’estar orientada cap al ciutadà.

Què és un problema per a l’AP?.

Quan es produeixen una sèrie d’incidents amb una característica comú que poden continuar produint-se en el futur.

Si analitzem aquestes situacions, trobarem la manera de que en el futur no es tornin a produir.

Exemple:
- Problema: Varis estudiants reclamant que a secretaria han perdut la seva sol•licitud de beca.
- Incident: Quan només hi ha una reclamació d’un estudiant.


Quan parlem de l’orientació a la solució de problemes, tota l’AP ha de moure’s per analitzar totes les causes del perquè s’ha produït el problema i intentar resoldre’l perquè no torni a passar més.

Orientar-se a la detecció d’elements que configurin unes pautes de comportament distorsionador, i orientar-se a la resolució d’aquest problema perquè no es torni a produir. És la orientació a la prevenció (cap al futur).

Un problema és una agrupació d’incidents relacionats, similars, que tenen una pauta que es va repetint. Els problemes, per ser problemes han de tenir aquestes característiques:

- Que afecti a la comunitat.
- Han de ser un conjunt d’incidents propis de l’àmbit públic.
- Conjunt d’incidents no percebuts com un problema per a l’AP, si no que són percebuts com a problema per la comunitat.
- Conjunt d’incidents perfectament objectivables (no parlem d’opinions ni sensacions, ha de ser quelcom concret), mesurables i que es puguin comprovar si han desaparegut.
- Que permetin la valoració del grup de solució.

Quan dissenyem l’organització hem de pensar en un sistema que ens permeti controlar els incidents. Que ens permeti buscar pautes. Que quan recollim dades hem de ser molt rigorosos, per poder trobar pautes que es repeteixin en els incidents. Això ens permetrà detectar els problemes.

Quan s’ha de resoldre un problema hem de tenir en compte:

- Definir el problema, concretar-lo, la qual cosa ens permetrà donar una resposta idònia.
- Detectar tots els afectats, interpretant les seves demandes per tenir una visió global. L’AP interpreta els problemes de la gent, per això és molt important la participació dels afectats.
- Analitzar les causes y els efectes d’aquesta situació. Esclarir el per què d’aquesta situació: mitjançant treball de camp, enquestes, entrevistes, etc.
- Cerca de totes les possibles solucions. Algunes solucions seran políticament incorrectes, altres seran difícilment assumibles. L’òrgan amb capacitat de decisió optarà per la més adient.
- Aplicar la solució.
- Sistema d’avaluació i seguiment de la solució adoptada.(Feed-Back) interactuant amb allò en el que se li ha aplicat la solució.

La resolució de problemes està molt relacionada amb els RRHH. Per a que la resolució de problemes sigui operativa, els empleats públics s’han de creure que el problema és un problema, s’han d’implicar en la cerca de la solució i han d’estar suficientment motivats.


5. LA QUALITAT.

Quan parlem de qualitat referida a l’AP ens referim a tot el conjunt de propietats i característiques que tenen les AAPP que permeten adequar el servei que presten a les necessitats dels ciutadans.

Les expectatives que té el ciutadà (que poden treure per exemple d’una enquesta) no han d’estar prèviament definides, per tant poden ser implícites o explícites.

Aquestes expectatives s’orienten a la percepció que té ell mateix sobre el servei que ha rebut.

El ciutadà té unes expectatives, espera un servei determinat. En funció de la seva percepció del servei podrem valorar la nostra qualitat.


Com a objectius generals del sistema de la Qualitat tindrem:

1. L’apropament a les expectatives del ciutadà.

2. La Qualitat no es dirigeix a millorar el servei si no que el millora en relació a les expectatives i percepcions del ciutadà. A la pràctica és el ciutadà el que ens dirà el grau de qualitat dels nostres serveis

3. Evitar les insatisfaccions o queixes dels ciutadans, o si més no, minimitzar-les.

4. Delimitació de responsabilitat en cada una de les parts de l’organització en el compliment de la prestació del servei de qualitat.


5. L’optimització de costos (donar el millor servei al mínim cost econòmic, social, humà). Això és eficiència.
Els recursos de l’AP:
- RR Financers per contractar RRHH i per comprar RR Materials.
- RR Autoritat, mitjançant els quals ens diu fins a on pot exigir, dirigir en la relació amb els ciutadans.
- Aquests recursos han de ser el més eficients possibles, per tant tampoc es permetrà l’abús d’autoritat.
- En els sistemes de Qualitat no hi ha un mal ús dels recursos financers ni d’autoritat.

La organització del sistema de la qualitat.

El sistema de qualitat comporta un burocratització de l’organització.

- Incidirem en l’organització: Quins circuits, quins documents...
- S’han de definir responsabilitats: Qui té la responsabilitat i de què?
- Ha d’haver un responsable del seguiment i avaluació del sistema de la qualitat, de l’autoevaluació permanent; buscant sempre la millora des de la perspectiva de l’usuari, que és canviat i flexible i per tant el sistema de la qualitat també ha de ser flexible.

Quan parlem d’actualitzar o canviar el sistema de qualitat, ens referim a tots els elements que tenen relació amb el ciutadà.

- Què s’ha de revisar?: Tot. Ens estem referint a les avaluacions de totes les relacions del ciutadà usuari amb l’AP, de cadascun dels elements que conformen el servei que donen al ciutadà.
No es tracta de millorar el servei objectivament, sinó que l’objectiu es millorar des de la perspectiva del ciutadà, incidint en les seves expectatives i en les seves percepcions.

- El sistema de qualitat ha de ser flexible perquè pot canviar l’entorn, (canvis tecnològics, culturals...) per tant s’han de tenir mecanismes per detectar el canvi i introduir-los en l’organització. S’han de tenir mecanismes de detecció de canvis en l’entorn. És evident que l’organització canviarà per la pressió de l’entorn.

. Si la organització està orientada al ciutadà, s’adaptarà ràpidament als canvis de l’entorn.
. Si ens trobem en una organització burocràtica clàssica, els canvis només els detectarà la direcció. Aquesta direcció introduirà els canvis a través de mecanismes formals (canviarà l’organigrama, crearà noves responsabilitats, nova normativa...).
. Si els primers que detecten els canvi són la part baixa de l’organització, aquests utilitzaran els mecanismes informals per introduir el canvi: vagues, absentismes, provocant mal clima laboral, etc.

- Si diem que hem de canviar l’organització, hem de pensar que aquesta està formada per persones. Si parlem de qualitat parlem de canvi en l’organització per adaptar-la al ciutadà. Per tant, no estem parlant de canvis formals o aparents, sinó que estarem parlant de canvi d’actituds en les persones. El ciutadà tindrà una percepció no tant pels recursos que s’utilitzin, sinó pel bon servei que li donin.

Relació entre polítiques públiques i qualitat

Les Polítiques públiques han d’estar orientades a satisfer les necessitats ciutadanes, orientades cap a l’interès públic general.

En un moment determinat poden haver polítiques públiques que vagin en contra de l’interès públic particular (o d’un col•lectiu), però encaminades a un objectiu més ampli, més general: Exemple: Dificultat de construir certes instal•lacions públiques en determinats llocs (Presons, Psiquiàtrics, Centres per a disminuïts, etc.).

Si les polítiques públiques no s’orienten cap al ciutadà per assolir interessos generals, no podrem parlar mai de sistemes de qualitat.

Elements a tenir en compte en el Sistema de Qualitat
Els nostres esforços han d’anar a millorar aquests 4 aspectes:

1. Elements relacionats amb la motivació.

2. Elements relacionats amb la formació: La formació ha de ser professional, que permeti la utilització adequada dels recursos. Ha de ser actualitzada permanentment.

3. Elements relacionats amb la comunicació: S’han de potenciar els fluxos d’informació interna i externa.

. Per això s’han de potenciar els mecanismes de comunicació, les reunions de treball del propi equip i amb departaments diferents, de tal forma que es produeixi un flux d’informació.
. Ens hem d’interelacionar amb els ciutadans.

Hem de tenir en compte els elements que permeten una circulació fluida de la informació, la qual cosa ens dirà que tenim un bon sistema de la qualitat.

Parlem de potenciar sistemes clàssics: circulars, notes... i de la utilització de noves tecnologies.

Hi ha una tendència a no deixar circular la informació, per la raó de que la informació és poder. Si la informació es concentra en un departament, és aquest departament el que té poder.

4. Elements relacionats amb els procediments: Normalitzar o estandaritzar la forma de treballar, per tal de prestar el servei al ciutadà d’una manera àgil. Més a més aquests procediments han de ser el més flexibles possibles per tal que puguin ser posats en pràctica per tots.

Tots els sistemes de qualitat tenen uns requisits burocràtics bastant semblants:

Hem de tenir quatre documents base:

- Manual de la qualitat. És un conjunt d’intencions.
- El Pla de la qualitat, que coincideix amb el pla estratègic de l’organització.
- El Manual de procediments.
- Registres de la qualitat: bases de dades d’avaluació permanent de l’organització.

6. ELS SISTEMES DE QUALITAT

Q.O.S.I. (Qualitat en les Organitzacions de Seguretat Integral).

1. Objectius del Q.O.S.I

- La qualitat com a característica: L’objectiu final és que la qualitat estigui a tota l’organització. El sistema depèn de que una persona busqui la qualitat com a excel•lència del servei.

- L’objectiu és la cerca de la qualitat. Això implica un nou sistema de gestió: La qualitat han anat canviant al llarg del temps. El que al final s’ha d’aconseguir és que l’usuari final percebi aquesta qualitat. Això implica modificar el sistema de gestió per a que l’usuari quedi content. Per això cal conèixer a l’usuari. Amb aquest coneixement de l’usuari tindrem informació primària i essencial de les seves expectatives, queixes i sensacions.

- Els condicionants del sector de la seguretat: Són unes línies estratègiques que s’han de tenir en compte (25 línies estratègiques). Sempre es gira al voltant d’aquestes línies estratègiques que marcaran el camí per aconseguir la qualitat final que ha de ser percebuda per l’usuari final.

- Aquestes línies estratègiques es transformen en protocols, en processos estandaritzats: En el cas del QOSI arriben a més de 600. Es refereix a que qualsevol procés de l’organització ha d’estar estandaritzat. Aquests standards es requereixen per avaluar les actuacions i processos de l’organització.

- Aquests standards són unes eines de modernització: Si cada cosa que fem la estandaritzem, el que estem fent és modernitzar la organització. Això ens permet avaluar-nos i millorar.


2. La certificació Q.O.S.I.

 Què és la certificació Q.O.S.I.?

- La Certificació Q.O.S.I. és el procés pel qual una empresa aplica en la seva gestió dels estandars Q.O.S.I. i alhora demana a una auditoria externa que certifiqui que es compleixen els requisits Q.O.S.I.
- Cada standard té una fitxa, on algú es fa responsable amb la seva signatura. L’auditor comprova unes fitxes a l’atzar i comprova que siguin correctes.
- No és un certificat etern, s’ha d’actualitzar anualment.

 Qui fa l’auditoria?

La auditoria la realitza la EPSI (Escola de Prevenció i Seguretat Integral) depenent de la UAB.

 Com s’obté la certificació?

Amb l’auditoria aprovada

 Quins avantatges aporta la certificació?

- És una garantia de qualitat.
- És un sistema d’avaluació permanent.
- És un estalvi econòmic i de recursos. (un cop s’ha estandaritzat, de vegades a llarg termini, tot i que es busca a curt termini).
- És un motor de modernitzció.
- És l’expressió visible del compromís.

Quan apliquem el QOSI, normalment la organització no percep la qualitat, però sempre es percebrà des de fora de l’organització, per l’usuari.


3. L’Estructura del Q.O.S.I.

- Guia per a l’aplicació del sistema de la qualitat: Aquí trobem les 25 línies.
- Manual d’estandars de la qualitat: 600 estandars i escaig.
- Especificacions per a la direcció: Estandars concrets per a directius de l’organització.
- Guia per a l’obtenció de la certificació: Consells pràctics per quan es té l’auditor davant.

4. Guia d’aplicació del sistema de qualitat: 25 línies.

1. Sistemes de gestió i organització aplicades a l’AP.
2. Estudi del procés per la presa de decisions.
3. Avaluació dels equips de treball.
4. Avaluació dels sistemes d’avaluació i control de les disfuncions.
5. Les polítiques motivacionals dels RRHH: Clima laboral.
6. Valoració dels mecanismes emprats per a la participació en al presa de decicions, recollida de la informació.
7. L’anàlisi dels llocs de treball.
8. Mecanismes de comunicació que es fan servir.
9. Processos de selecció i reclutament de personal.
10. Processos de formació.
11. Criteris de mobilitat i promoció.
12. Definició d’objectius i funcions.
13. Condicions laborals.
14. Seguretat laboral.
15. Sistema normatiu intern d’organització.
16. El procediments d’actuació.
17. Circuits administratius.
18. La gestió dels recursos materials.
19. La gestió dels recursos econòmics.
20. La gestió dels recursos humans.
21. El sistema de valors professionals: cultura organitzativa.
22. Avaluació de gestió de projectes i programes.
23. Nivell de relació amb el ciutadà.
24. El mateix sistema de qualitat valorant-lo.
25. Els procés de canvi organitzacional.


(FI SISTEMA QUOSI, Però continua amb la qualitat)


Amb això estem valorant l’organització per dintre, però hem de veure també com el ciutadà percep la organització. Per fer-ho, aquestes 25 línies s’han de relacionar amb 8 paràmetres del ciutadà:

- Temps màxim de resposta de l’organització vers el ciutadà en la tramitació del procediment. En funció del tipus d’administració es fixa un temps màxim.
- Temps d’espera (en al cua de la finestreta).
- Nombre de tràmits que li fan fer al ciutadà.
- Els canals d’intervenció. Quins tipus de persones intervenen en el problema que planteja el ciutadà.
- Els canals de participació (s’escolta a l’usuari).
- El tractament de les queixes del ciutadà.
- Tracte que es dona a les opinions i suggeriments del ciutadà.
- El tracte del funcionari vers al ciutadà.


A més hem de valorar els mitjans que posa l’AP a l’abast del funcionari per satisfer les necessitats del ciutadà. Son 4 els paràmetres a valorar.

- Assignar recursos. Per exemple per a que es redueixin les cues, per a que la gent s’assegui.
- La formació del funcionariat.
- Els procediments (la decisió de com han de ser) Qui decideix com són els procediments és la cúpula de l’administració.
- La capacitat d’inspecció o de control.

El nivell de qualitat de l’administració ha de respondre a les peticions i necessitats dels ciutadans.

Les cartes de serveis

Són un compromís de l’AP de prestar els seus serveis amb un determinat nivell de qualitat, treballant sempre cara al ciutadà.

Són un catàleg de bones intencions amb el que l’AP vol resoldre els problemes dels ciutadans en l’àmbit de la seva competència.

L’AP no pot seguir els procediments de manera tant burocràtica que no es satisfaci al ciutadà.

7. Canvis Organitzacionals.

Si volem passar d’una organització burocratitzada a una organització estratègica haurem de realitzar un canvi organitzacional.

Tot canvi organitzacional comporta:


Descongelar l’organització
Introducció dels canvis
Tornar a congelar l’organització.



1. Descongelar l’organització.

S’han d’eliminar tots aquells vicis, comportaments, xarxes que dificulten el canvi.

Això vol dir que el canvi organitzatiu l’hem de fer en un moment inicialitzador (com l’arribada d’un nou directiu o una nova legislació), amb un pla director, amb un pla estratègic, actuant sobre:

- Les xarxes informals.
- Els sistemes de comunicació informal.
- Els líders informals.

En aquesta primera fase de descongelació establim programes d’actuació per convèncer i treballar aquests aspectes. Per tant aquest canvi haurà de ser consensuat. Serà amb una actuació participativa.


2. Introducció de canvis.

Com es produeix aquest canvi? S’haurà de convèncer, negociar i neutralitzar, si es necessari, als líders informals (persones que no tenen autoritat formal, però tenen el reconeixement dels seus companys de fina). No es pot tirar endavant tenint en contra les xarxes, els canals o els líders informals.
L’aplicació del canvi, sense haver consensuat prèviament, segurament se n’anirà a norris.

Sempre que parlem de canvi parlem de canvi en les actituds de les persones que conformen l’organització. Quan parlem de descongelar parlem de descongelar el factor humà i no els recursos materials.

Durant tota aquesta fase de descongelació el projecte d’organització anirà canviant, és una cosa normal. Si els objectius estan ben definits podrem implantar els elements necessaris per produir el canvi.

Haurem de tenir especial atenció a tots els elements que puguin modificar les actituds, per tant:

- S’haurà de facilitar que aparegui una xarxa informal nova i diferent.
- Hem de tenir en compte el sistema de decisió. El poder de decisió ha d’estar molt ben definit.
- Hem de tenir un bon programa d’avaluació de les mesures que anem adoptant, un bon feed-back. S’han de tenir indicadors de les mesures que s’estan indroduint. Si els indicadors ens diuen que la mesura aplicada no acaba de funcionar, l’haurem de modificar o canviar.
- També hem de tenir en compte el nivell de participació de la pròpia estructura. No pot haver cap actuació que es faci al marge dels treballadors. Tots han de participar.
- Hem de valorar dels recursos. Valorar les mancances dels recursos amb el canvi proposat, és a dir, si el que no acaba de funcionar es degut als recursos haurem de tenir indicadors clars que ens permetin quantificar si l’efecte que estem aconseguint és el que esperàvem o no.

3. Congelem l’organització.

Congelar consisteix en rutinitzar les noves actituds, normalitzar els aspectes de procediment., consolidar una nova cultura organitzativa.

Elements a tenir en compte: (els que hem de congelar).

- Tots aquells que afectin al ciutadà individualment considerat.
- Tots aquells que tinguin a veure amb el teixit social (la col•lectivitat)
- Tots aquells que afectin al territori, a l’entorn.
- Tots aquells que afectin als RRHH de la pròpia organització.


Fer un canvi organitzacional implica que els objectius estan força clars.

S’haurà de fer un cronograma de com i quan s’ha d’introduir el canvi. Segurament formarà part d’el pla estratègic de l’organització.

8. ELS PLANS D’EMERGÈNCIES


Els plans d’emergències no són res més que la plasmació sobre el paper de tot un programa de previsió de la resposta que hauríem de donar davant de diferents riscos.

En un pla d’emergències començarem per descriure el lloc sobre el qual el farem, per això, un pla d’emergències pot ser:

- Territorial: Es pot referir a un territori, a un municipi.
- Sectorial: Orientat cap a un risc concret. Exemple: Davant de riuades, d’accidents amb matèries perilloses, etc.
- Referits a una institució determinada o espai concret, com per exemple, una Universitat.

A diferència dels plans estratègics que només han de ser aprovats per la pròpia organització, els plans d’emergència venen establerts per llei, la qual ens diu quines institucions, territoris o sectors han de tenir plans d’emergències. També ens diu quin ha de ser el seu contingut i que ha d’estar homologat per un altre institució o organisme, com per exemple la Generalitat(si no s’obté la homologació s’haurà de refer el pla fins que s’aconsegueixi l’homologació).

Tots els plans d’emergències han d’estar relacionats:

- El Pla Interior, de l’empresa
- Ha d’estar relacionat amb el Pla Exterior de l’empresa. Aquest,
- Ha de relacionar-se amb el Pla Territorial del municipi a on es troba l’empresa. I alhora,
- Ha d’estar relacionat amb el Pla Sectorial de l’activitat a tot Catalunya.

Contingut del Pla d’Emergències

• Marc Teòric: En el qual hi hauria una introducció explicant el tipus de pla d’emergències que anem a realitzar i la normativa que l’afecta.

• La ubicació física: Descripció del territori, institució. La finalitat de la descripció del lloc forma una part important del pla d’emergències. Definim l’espai en el qual poden haver un riscos, i en base a aquests riscos aquest espai pot modificar-se. Definirem les entrades i sortides de bombers, els hospitals més propers.... Acostuma a posar-se un plànol.

• Dades generals: Hem de tenir em compte qualsevol dada que sigui d’utilitat per el nostre pla d’emergències: Situació geogràfica, hidrològica, vies de comunicació, infraestructures, etc. Per exemple, si fem un pla d’emergències municipal haurem d’explicar les vies ferroviàries que arriben al municipi, les rieres, els pous les carreteres, les infraestructures com la llum, l’aigua, el gas...

• Detecció dels punts vulnerables:

- Mitjançant l’elaboració d’un mapa de riscos, identificant-los i així poder veure quins són els riscos més habituals o més potencials (riades, terratrèmols, inundacions, etc.).
- Hauríem d’analitzar l’orografia i l’espai, a més de l’activitat del territori.
- Alhora també hauríem d’analitzar històricament el territori per veure-hi que ha succeït al llarg del temps.

• Situació en el plànol de zones en les que els possibles riscos tinguin conseqüències més negatives.

- Tanmateix recollirem els llocs més segurs en cada situació de risc.
- Sempre s’han d’especificar situacions de risc, per tant el pla d’emergències servirà per actuar amb posterioritat a l’execució de la catàstrofe.
• El pas següent és veure amb quins recursos comptem: S’ha de confeccionar un catàleg de recursos del territori, municipi, institució, etc. De qualsevol recurs que sigui utilitzable en cas de sinistre (grues de gran tonelatge o qualsevol altre bé, siguin públic o privat).

• Veure amb quins procediments comptem per fer front al sinistre:

- Establir els procediments que hauran de posar-se en funcionament en situacions extremes de perill per a les persones. Procediments d’allò que hem de fer davant de cada risc que s’ha plantejat en el pla d’emergències.
- També hem d’indicar qui ha de posar en marxa aquests procediments. Hem de crear un responsable i la creació d’una estructura diferent a la pròpia organització. La gestió del sinistre la portarà a terme aquella persona, grup, equip, etc., que estigui establert en el pla d’emergències.
- També s’haurà de concretar un llistat de responsabilitats (d’evacuació, dels ferits, dels recursos, etc.).



A part de tot això, el més important és el factor humà, les víctimes i els que intervenen. Hem de dissenyar el pla d’emergències pensant en les persones.
Hem de fer servir símbols, senyalització que tothom comprengui. El millor és no indicar-los amb lletres, ja que tothom no coneix el mateix idioma, el millor són els símbols.

Ha de quedar clar el que tingui a veure amb el següent, perquè es important saber l’òrgan administratiu que els ha de mobilitzar, qui té la responsabilitat en cada situació.

Hi ha una jerarquia normativa i el pla d’emergències no pot transgredir-la. Per exemple, si durant l’execució d’un pla d’emergències es comet un delicte, actuarà la policia i no altre.




En el cas de catàstrofe important

- El TRIAGE és la distribució dels ferits d’acord amb la seva importància. Es a dir, detectar els ferits més recuperables i avaluar-los abans que els ferits molt més greus. D’això s’encarrega el grup local sanitari.

- Per evacuar a les persones i atendre als familiars i possibles autoritats que es presentin als llocs dels fets se n’encarrega el grup local d’acollida.



El pla d’emergències pretén generar els procediments per tornar ornar a recuperar el control d’una situació que se’ns ha escapat de les mans, el més aviat possible. Ens ha de permetre ordenar el caos.

Es important tenir ben distribuït l’espai (amb cercles concèntrics) ja que d’altra forma ens farem nosa uns amb els altres. Més a més ha d’haver un cap d’emergències que estigui per damunt de totes les persones que intervenen.
A la pràctica cada òrgan crea una cèl•lula de cooperació de cadascuna de les institucions que estan al tercer nivell.









En cas d’emergència els recursos particular poden ser utilitzats. Poden ser trets als seus propietaris i després ja l’indemnitzaran. Els béns jurídics protegits per la legislació han de esr més importants que els no protegits o que no són tant importants, és a dir, el bé jurídic protegit ( vida, integritat física) ha de ser superior al bé jurídic perjudicat (propietat d’un camió de gran tonelatge)



1.indiqui que es control social formal, control social informal, i les seves relacions entre els dos termes
2. defineixi que es qualitat a l'administració publica i expliqui com es pot mesurar
3. expliqui que es comunicació informal en una administracio
4. expliqui la funció dels registres (els arxius) i de les recompenses a les burocrácies racional-legals.